Tesis - Maestría en Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Sin Restricción)
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Browsing Tesis - Maestría en Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Sin Restricción) by Author "*Moreno Villegas, Jaime Armando"
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Item Open Access Análisis de la correlación de la evaluación del desempeño laboral por competencias y la evaluación del potencial con información recopilada por una empresa consultora(PUCE, 2016) Arízaga Proaño, Francisco Javier; Játiva Enríquez, Sofía Carolina; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoLa gestión del Talento Humano en una organización tiene como principio fundamental dotar del personal competente en el desarrollo de sus actividades. Para alcanzar este gran objetivo se deben considerar buenas prácticas, modelos o metodologías encaminadas a desarrollar al personal desde todas sus perspectivas. De manera general, los subsistemas de la gestión del talento humano se centran en la selección, evaluación y desarrollo del personal. En el componente de la selección y evaluación se pueden considerar varias metodologías, que pueden ir desde las más tradicionales hasta las utilizadas actualmente como la evaluación del desempeño laboral por competencias de 360° (Alles, 2006). Al descomponer el componente de desarrollo aparece la evaluación del potencial como un mecanismo para la identificación del personal más idóneo en la cadena de crecimiento. Además, el potencial puede ayudar en la selección de personal, planes de carrera, sucesión, etc. Considerando estos procesos y metodologías de evaluación, el presente estudio pretende identificar la relación entre el desempeño por competencias y el potencial de una persona, con el fin de sustentar la validez de estos constructos y que, en efecto, miden distintas variables enfocadas cada una en un objetivo. La evaluación del desempeño por competencias cuantifica el grado en el que un trabajador cumple el nivel de competencias requeridas en el perfil del cargo, a través de la percepción de los que se encuentran alrededor de su desempeño laboral y su propia percepción. Cada factor de evaluación puede considerar una ponderación diferente frente al valor final de la evaluación, siendo un valor continuo. A esta metodología se la conoce como de 360°. La evaluación del potencial, por su parte, busca cuantificar y predecir el grado en el que un individuo se podría comportar frente a varias circunstancias y factores externos, y, en el caso de ser un resultado alto, podría decirse que tiene un alto potencial. Este trabajo de investigación requiere determinar el grado de correlación que existe entre estos dos constructos metodológicos, ya que, en el caso de que la relación sea muy cercana, podría considerarse solo uno de los métodos para evaluar el potencial o el desempeño laboral, siendo uno predictor del otro. El determinar esta correlación de variables permitirá a la organización orientar la evaluación del personal hacia modelos que simplifiquen los esfuerzos del personal de talento humano, generando constructos que no estén relacionadas directamente y que busquen objetivos que les permitan evaluar diferentes frentes del perfil de los trabajadores.Item Open Access Analisis y determinacion de predictores de personalidad en conductas civicas organizacionales.(QUITO / PUCE / 2013, 2013) Del Pino Núñez, Emilia Alexandra; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoEl interes de realizar este analisis, nace a partir de la necesidad de la compañia Equividia de realizar una mejor seleccion de personal, y por ende disminuir la rotacion de la fuerza de ventas...Item Open Access El cuadro de mando de recursos humanos aplicable al Municipio de Quito DM.(PUCE, 2015) Ayala, María Antonieta; Escobar Zurita, Daysi Patricia; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoEl Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es el organismo que ejerce el gobierno Municipal de la ciudad capital de los ecuatorianos, está encabezado por el Alcalde Metropolitano, quien por derecho y obligación de la ley preside el Concejo Metropolitano, además de nombrar a los Administradores Zonales, encargados o gerentes de las empresas municipales y dirigir las agencias municipales distribuidas en su territorio. Actualmente el Municipio cuenta con alrededor de 946 servidores y trabajadores distribuidos en las diferentes áreas que conforman la Institución. La presente investigación buscó establecer la importancia que tiene la Dirección de Recursos Humanos del Municipio de Quito, en el logro de los objetivos estratégicos, permitiendo así que sus integrantes se motiven al saber que sus labores son valoradas por la Administración Municipal y que juegan un papel fundamental en los objetivos planteados, lo que beneficia en el mejoramiento del desempeño de la organización, para lo cual se realizó un estudio de campo entre el personal del Municipio de Quito presente en las oficinas del Centro Histórico, así como un análisis del Plan Estratégico, Plan Operativo Anual, instrumentos legales, técnicos y administrativos de la gestión de la Dirección de Recursos Humanos a fin de proponer un Modelo de Cuadro de Mando del Talento Humano que evidencie la gestión estratégica de la Dirección de Recursos Humanos en el logro de los objetivos organizacionales.Item Open Access Determinación de las características psicométricas (baremos poblacionales ecuatorianos, niveles de confiabilidad, dificultad y discriminación), de los tests de antónimos y facilidad numérica(Quito / PUCE / 2011, 2011) Costales Cordero, Felipe; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoEn general, las herramientas de evaluación de personal que se utilizan en las organizaciones del Ecuador (test cognitivos, inventarios de personalidad, escalas, encuestas, etc.), carecen de estudios psicométricos que soporten su aplicación efectiva. Esta falta de sustento científico en la creación y aplicación de estos instrumentos, ha colaborado en gran medida al concepto generalizado de que los test psicológicos aportan muy poca información relevante sobre el nivel de desarrollo real de los atributos evaluados. En este sentido el aporte más importante de esta investigación, es la intención de erradicar la idea de que los psicólogos organizacionales son meros aplicadores de pruebas, y evidenciar claramente que la evaluación psicológica es una ciencia en todo el sentido de la palabra. En la actualidad la gestión técnica de Recursos Humanos demanda que los procesos de evaluación psicológica, faciliten la alineación de las intervenciones de Talento Humano con la consecución de los objetivos organizacionales. Por esta razón la presente tesis se enfoca en el desarrollo de instrumentos de medición que permitan una justificación técnica y científica a las decisiones de personal que de ellos se desprendan. El presente estudio inicia con la aplicación de dos test de aptitud cognitiva (manejo de vocabulario o antónimos y aptitud o facilidad numérica) a un grupo de 419 trabajadores de una empresa pública del Ecuador.Item Open Access Diseño de cuadro de mando de recursos humanos en el marco de las normativas legales para la Dirección Nacional de Talento Humano del Ministerio de Salud Pública del Ecuador”.(PUCE, 2013) Picerno Torres, Johanna Carolina; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoEl documento que se presenta a continuación describe el proceso de diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos para la Dirección Nacional de Talento Humano del Ministerio de Salud Pública del Ecuador (MSP). Los objetivos planteados para la elaboración de este documento durante la etapa de planificación fueron los siguientes: 1. Analizar la situación actual y estrategias institucionales del Ministerio de Salud Pública y de la Dirección Nacional de Talento Humano. 2. Identificar y establecer la estructura posicional, procesos, subprocesos y manual de descripción, clasificación y valoración de puestos de la Dirección de Talento Humano. 3. Definir indicadores para el Cuadro de Mando para cada proceso y subproceso de la Dirección Nacional de Talento Humano. 4. Determinar mecanismos para la administración del Cuadro de Mando en la Dirección de Talento Humano. Previo al diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos se realizó un diagnóstico de la situación actual del MSP y de la Dirección Nacional de Talento Humano mediante revisión documental de los lineamientos estratégicos, así como de la estructura, productos y principales funciones de los subprocesos de la Dirección. Una vez analizada la información institucional y conceptual se diseñó el Cuadro de Mando Operativo (CMO) para la Dirección Nacional de Talento Humano del MSP, el cual se lo realizó de acuerdo a las fases y procedimientos definidos, utilizando entrevistas y encuestas a los responsables y expertos de los subprocesos de: Reclutamiento, Selección y Contratación, Desarrollo Institucional, Gestión de la Formación, Remuneración e Ingresos Complementarios, Bienestar Laboral y Régimen Disciplinario; se determinaron entre tres y cinco objetivos para cada subproceso así como los indicadores, metas e iniciativas que permitirán llevar a cabo los objetivos y medirlos.Item Open Access Diseño de plan de capacitación en base al modelo de Retorno de Inversión- ROI ? para la planta central del Ministerio de Defensa Nacional, correspondiente al período fiscal 2013(Quito / PUCE / 2014, 2014) Medina Proaño, Faira Ishtar; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoMediante el Art. 1 del Decreto Ejecutivo publicado en Registro Oficial No. 11 de 10 de Octubre de 1935, se crea entre otros el Ministerio de Defensa Nacional, con la finalidad de ejecutar todo lo relativo a la defensa nacional y a la de las instituciones públicas, y especialmente para la organización, instrucción y normas disciplinarias de las fuerzas: aérea, terrestre y naval. El Ministerio de Defensa Nacional se encuentra ubicado en el centro de la ciudad de Quito, en la Calle La Exposición No. 208, Sector La Recoleta. El ámbito de acción de la institución es de carácter nacional. La organización estructural y descriptiva de esta Cartera de Estado ha sido definida a través del Estatuto de Gestión Organizacional por Procesos aprobado mediante Acuerdo Ministerial Nº 1643, de 17 de septiembre de 2010, publicado en el Registro Oficial Nº 085 de 15 de noviembre de 2010 y sus posteriores reformas. En la actualidad, el Ministerio de Defensa Nacional tiene una división administrativa de 36 unidades de primero y segundo nivel, entre las cuales se encuentra la Dirección de Recursos Humanos, que es la encargada de realizar la detección de necesidades de capacitación, así como también el diseño e implementación del plan de capacitación para los servidores de la Planta Central del Ministerio de Defensa Nacional. El número total de personas que trabajan en la institución es de 270; de las cuales 17 laboran en la Dirección de Recursos Humanos, quienes están distribuidos en cuatro áreas específicas que son: Administración de Recursos Humanos, Desarrollo Institucional, Recursos Humanos de Fuerzas Armadas y Bienestar Social. En el área de Administración de Recursos Humanos, existe una sola persona que comparte sus actividades para nómina y para capacitación, debiendo para esta última, cumplir loprescrito en la normativa legal vigente que es de aplicación obligatoria para el sector público. El artículo 198 del Reglamento de la LOSEP manifiesta que para la formulación de planes, diseño de programas y procesos de seguimiento y evaluación de la capacitación, primero se deberá partir de la identificación de las necesidades reales de capacitación conforme a las políticas, normas e instrumentos emitidos por el Ministerio de Relaciones Laborales, MRL. Sobre la base de esta competencia, el MRL envía a los responsables de la administración del talento humano de las diferentes instituciones públicas, un oficio fechado al 21 de septiembre de 2012, mediante el cual solicita enviar conforme al formato de matriz que se adjunta, las necesidades de capacitación institucional. Dando cumplimiento a lo solicitado en el oficio, se realiza la detección de necesidades de capacitación, en todas las unidades administrativas de la institución, pidiendo básicamente información sobre estos requerimientos tanto al jefe de primera y segunda línea de cada unidad administrativa así como al personal que en ella trabaja, para que con los datos consignados en el formato de matriz, el responsable de administración de talento humano pueda definir los eventos de capacitación que son considerados como prioridad y en función de las normativas legales vigentes, debido a que en el diagnóstico realizado, se detectó que anteriormente el Ministerio de Defensa Nacional no pudo completar el proceso, debido a que ejecutó el levantamiento de la detección de necesidades de capacitación para el año 2012 en función de lo solicitado únicamente por el jefe inmediato y algunos de sus colaboradores; por otro lado, no se llegó a analizar el nivel de la necesidad de capacitación, el nivel de la evaluación de los programas planteados o la pertinencia de cada evento, generando consecuencias no esperadas como que los requerimientos detectados no se podían cumplir en su mayoría, ni que las personas que se habían considerado para recibir capacitación tampoco podían hacerlo, así como tampoco se elaboró un plan de capacitación.Item Open Access Diseño de un programa de certificación de competencias técnicas en el área de post venta de la Compañía Mazmotors S.A.(PUCE, 2015) Moreno Hermoza, Eduardo Efraín; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoMazmotors S.A. es una organización del grupo Corporación Maresa Holding creada en el año 2008 con el fin de crear una red propia para la distribución de la marca Mazda en Ecuador. Es así que Mazmotors nace con presencia en cinco ciudades del Ecuador: Quito, Guayaquil, Santo Domingo, Manta y El Coca, en cada ciudad cuenta con el servicio de post venta que consiste en el mantenimiento y reparación de los vehículos de las marcas representadas. En noviembre del 2012 Corporación Maresa Holding como estrategia de negocio adquiere la representación de las marcas Fiat y Chrysler, las cuales pasan a ser además de la marca de ensamblaje Mazda parte de los productos de la organización a dichas marcas se también son responsables del servicio de posventa. Esta acción estratégica por parte de la organización genera un crecimiento importante en el área de talleres, tanto por las nuevas marcas como por el volumen de unidades diarias atendidas. En julio del 2012 debido a la adquisición de nuevas marcas, Corporación Maresa Holding con el fin de dar un giro al servicio al cliente pasando de ser un concesionario con repuestos y talleres a convertirse en una unidad de negocio que ofrece soluciones integrales a los clientes con una variedad de alternativas en servicios, accesorios, dispositivos satelitales, seguros, satisfaciendo integralmente las necesidades de los clientes, de esta manera se crea Maresa Center concesionarios multimarca en donde no solo se puede comprar un vehículo sino además, repuestos, accesorios y dispositivos de rastreo satelital (productos complementarios).Item Open Access Diseño de un programa de liderazgo para directivos de la PUCE, matriz Quito(QUITO / PUCE / 2012, 2012) Aguilar Cueva, Luis Hernán; Riera Vásquez, Wilma Leonila; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoEl liderazgo en las organizaciones, así como el nivel de motivación ha ocupado amplios espacios de análisis debido a la trascendencia en el logro de los objetivos organizacionales. Actualmente el papel del líder es fundamental para alcanzar los objetivos institucionales a través de las actividades diarias del talento humano, quienes finalmente son los que efectivizan el logro de las metas establecidas.Item Open Access Diseño y estructuración del área de gestión humana para la empresa constructora GO Constructores CÍA. LTDA(PUCE, 2014) Ordóñez Donoso, Silvia Paola; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoEn la actualidad las empresas que se proyectan a crecer y desarrollarse, prestan vital atención a la administración y desarrollo de su recurso humano, y para esto el área de Recursos Humanos es la encargada de velar por la satisfacción, entusiasmo y cooperación de los empleados. Basándose en esta premisa y, en la necesidad de la empresa de convertirse en líderes en su ámbito, el presente proyecto es una investigación descriptiva que tiene como objetivo principal el Diseño y Estructuración del Área de Gestión Humana para la Empresa Constructora GO Constructores Cía. Ltda. Para la ejecución de este proyecto se consideró la situación actual de la constructora: siendo GO Constructores Cía. Ltda., una empresa familiar, dentro de su estructura actual no contaba con un profesional que maneje el área de Recursos Humanos; este tema fue manejado por uno de los dueños quien se encarga de la parte administrativa, producto de esto han tenido problemas con el personal, no hay lineamientos claros de distribución de funciones, el personal se encuentra desmotivado, alto índice de rotación, entre otros temas relacionados con cada una de las actividades concernientes a los procesos básicos de la Gestión del Talento Humano. En el primer capítulo se hace un breve recuento histórico de la empresa, su creación, ubicación, características, estatutos, lineamientos estratégicos, marco jurídico, objetivos institucionales, políticas empresariales, lo que nos permiten tener un acercamiento con GO Constructores. En el segundo capítulo se plantea, a través de un diagnóstico de los procesos administrativos que se llevan a cabo en la constructora, la metodología y las actividades que se desarrollaron para identificar las falencias y los aspectos que podrían mejorarse en la empresa. Aquí se obtuvo la aprobación por parte de la Gerencia para el levantamiento e implementación de procesos, políticas y procedimientos generales que serán parte del área de Gestión Humana y que van contribuir a la organización de GO Constructores. El tercer capítulo corresponde al desarrollo del marco teórico, el mismo que está sustentado en la evidencia teórica de varios autores que han 3 aportado con ideas relevantes sobre la evolución de la Gestión del Talento Humano. En el capítulo cuarto se presenta el diseño del área de Gestión Humana para la empresa y se delimitan políticas, procesos y procedimientos. Finalmente en el Capítulo cinco se establecen las conclusiones del proyecto y las recomendaciones que contribuirán a la ejecución del Diseño y Estructuración del Área de Gestión de Talento Humano para la Empresa Constructora GO Constructores Cía. Ltda. El presente proyecto demuestra que dentro de cualquier organización es importante tener un área que se dedique al personal, no solo en la parte administrativa, sino también en lo humano, en su bienestar y crecimiento, pensado que el recurso más importante para el crecimiento de cualquier empresa es, sin duda, el recurso humano.Item Open Access Elaboración de mapas de carrera para Nestlé Ecuador(PUCE, 2014) Cueva Espinosa, Cristina Julieta; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoEl principal propósito de la tesis será levantar los Mapas de Carrera para la totalidad de las posiciones en Nestlé Ecuador, ya que al contar con el correspondiente mapa en firme, los colaboradores de la empresa podrán ver y saber con claridad cuál es su carrera dentro de la compañía. Primero se realizará un estudio de connotados tratadistas sobre el tema, adicional a eso se revisará la metodología de levantamiento de Mapas de Carrera que se realizó en Nestlé México y luego se implementará y adaptará dicha metodología al Ecuador. Se levantarán un total de 267 mapas de carrera para todas las posiciones de los colaboradores de Nestlé a nivel Nacional y luego se dará a conocer los Mapas de Carrera a la Compañía. Al final se mostrará algunos ejemplos de los Mapas de Carrera.Item Open Access Implementación de un programa para reducir la rotación de personal del cargo de operario de cine de la Empresa Multicines S.A.(PUCE, 2015) Aguilar Andrade, Andrea Verónica; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoMulticines es una empresa de exhibición cinematográfica que se funda por la visión de un grupo de empresarios que detectan que el público de la ciudad de Quito no concurría al cine ya que las salas existentes en la ciudad no ofrecían las condiciones de calidad, confort, limpieza, variedad de películas, snacks y accesibilidad que la gente demandaba. En diciembre de 1996 inauguran 4 salas en el subsuelo del Centro Comercial Iñaquito, es tal el éxito, que deciden construir 4 salas adicionales sobre las 4 salas originales del CCI. Al mismo tiempo empiezan a planificar la construcción de un nuevo complejo de cine, e inician su construcción el tercer trimestre de 1998, y se termina en tiempo récord para un cine de esa magnitud en el país. Se inaugura en enero del año 2.000, en el Centro Comercial El Recreo con 10 salas de cine tipo estadio. En abril del 2002, se inaugura el primer complejo de cines en Cuenca, tercera ciudad más importante del Ecuador, aquí construyen 5 salas de cine tipo pendiente dentro del Centro Comercial Millenium Plaza. En noviembre del 2003, Multicines CCI remodela sus salas y se divide la sala 4, para constituir un cine con 9 salas tipo pendiente. En junio del 2004, en la misma ciudad de Cuenca se lleva a cabo el proyecto de un nuevo centro comercial, Mall del Rio, donde Multicines instala sus salas para seguir ampliando el servicio cinematográfico en esta ciudad, este nuevo complejo cuenta con 3 salas tipo pendiente. En agosto del 2007, en la ciudad de Quito se inaugura uno de los centros comerciales más importantes de la ciudad, el Condado Shopping, en el cual Multicines construye 7 salas tipo estadio. En agosto del 2010 para dar una mayor cobertura al sector Sur de la ciudad de Quito, se incrementan 3 salas tipo estadio en el complejo del Recreo. En mayo del 2012 se presenta la oportunidad de seguir creciendo en la ciudad de Cuenca, es así que se incrementa 1 sala en el complejo del Centro Comercial Mall del Río. En diciembre del 2012 se inaugura el último complejo de Multicines en el Centro Comercial Scala con un total de 7 salas tipo estadio e incorporándose un nuevo servicio de salas VIP. Actualmente es el segundo operador de cines más grande del Ecuador con una participación del 30% del mercado nacional en boletos. Cuenta con 45 salas en formato normal y 3D Digital. El 60% de sus clientes se encuentran en el rango de edad de 26 a 55 años, con un enfoque en familias.Item Open Access Realización de una detección estratégica de necesidades de capacitación y formación del servicio de Rentas Internas para el periodo 2013(PUCE, 2013) Mera Dávila, Nancy Maribel; Yépez Castro, María Fernanda; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoLa detección de necesidades de capacitación en las administraciones tributarias es un proceso especialmente sensible, debido a que genera los futuros planes y programas de capacitación que permitirán atender los requerimientos de desarrollo de competencias y capacidades de los servidores públicos a fin de que la organización pueda alcanzar sus metas de gestión y recaudación. En el presente trabajo, partimos del conocimiento general de la organización a nivel de estrategia, estructura y cadena de valor hasta llegar a la identificación del departamento donde se realizará la implementación de una detección de necesidades de capacitación: el Departamento de Conocimiento de la Administración Tributaria. Como segundo tema, se presenta el sustento teórico para realizar una adecuada detección de necesidades de capacitación, insumos, metodología y tipos de necesidades. Se incluyó una reseña de la capacitación en el Servicio de Rentas Internas. Se desarrolló en el tercer tema, un análisis de las condiciones e insumos con los que cuenta la institución para, situándose en la realidad organizacional, proponer un proceso concreto de detección de necesidades de capacitación con un enfoque de: puesto/persona y de requerimientos formativos con carácter estratégico. Se describió la aplicación práctica de la propuesta de detección estratégica de necesidades de capacitación implementada en el Departamento de Conocimiento de la Administración Tributaria. Finalmente, en el último capítulo se menciona una serie de conclusiones y recomendaciones que deberían ser aplicadas a fin de convertir al proceso de detección de necesidades de capacitación en una actividad de índole estratégico, que proporcione elementos clave e idóneos a fin de satisfacer las expectativas de la siempre renovada administración tributaria.Item Open Access Relación entre las percepciones de justicia organizacional y el nivel de compromiso organizacional en los docentes de la PUCE matriz Quito(PUCE, 2016) Hidrovo Guzmán, Carla Patricia; Naranjo Espín, Katia Verónica; *Moreno Villegas, Jaime ArmandoLa investigación realizada constituye un trabajo para la obtención del título de Magister en Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Este trabajo pretende analizar si existe, o no, una correlación directa entre las variables de justicia organizacional (procedimental, distributiva, interpersonal, informativa) y compromiso organizacional (afectivo, normativo, continuidad). Para poder identificar la frecuencia con la que se presentan las variables, tanto de justicia como de compromiso organizacional, se aplicó dos cuestionarios como herramienta en una muestra de 278 docentes de varias facultades de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (PUCE) matriz Quito. De esta manera se pudo realizar un diagnóstico identificando el tipo de variable que predomina entre los docentes de la institución y así poder generar recomendaciones que favorezcan el tipo de compromiso ideal para la relación entre los docentes y la institución. El capítulo I aborda la problemática que en la PUCE no existe una investigación previa que analice si existe una correlación directa entre justicia y compromiso organizacional, por lo que confirma la necesidad de generar una investigación de este tipo que sirva de insumo para la toma de decisiones dentro de la institución. El capítulo II comprende el marco teórico y marco conceptual, los mismos que se utilizaron como base para la ejecución y desarrollo de la investigación. En el capítulo III se detalla el marco metodológico, en el cual se presenta la definición y caracterización de la muestra, la definición del instrumento a aplicar y la validación del mismo. En el capítulo IV se realiza el análisis e interpretación de los resultados mediante una serie de técnicas como el análisis de Cronbach, la frecuencia, análisis de datos de contraste de hipótesis, correlación, regresión y análisis de datos demográficos. En el capítulo V se presentan las conclusiones y recomendaciones sobre la correlación existente entre las dos variables analizadas.